Desencadenantes, resultados y factores críticos de éxito en los sistemas de participación del personal. Resultados de un estudio en España

Resumen

Para implantar con éxito la mejora continua es necesaria la participación e involucración de toda la organización. Esta participación puede estructurarse formalmente en Sistemas de Participación del Personal (SP). En este contexto, esta ponencia tiene un doble objetivo; por un lado, valorar justificadamente la importancia y dificultades de los factores críticos citados en la literatura sobre SPs y, por otro, conocer, tanto las principales expectativas que motivan a las empresas a implantar los sistemas de participación, como los principales resultados obtenidos. Para ellos, los autores han desarrollado un estudio en 40 empresas españolas. Palabras clave: Participación, Competitividad, Mejora Continua 7. Introducción Las empresas, en el contexto competitivo actual, deben enfrentarse a los desafíos de la innovación constante de nuevos productos, disminución de los ciclos de vida de los productos, la proliferación de productos, la demanda de precios cada vez más bajos y estándares de calidad y servicio cada vez más elevados (Bolwijn y Kumpe, 1998; García y Prado, 2002). Esto ha ocurrido en mercados que pueden caracterizarse como turbulentos y volátiles (Brown y Eisenhardt, 1998) y ha obligado a muchas organizaciones a buscar como fuente de ventajas competitivas, una mejor gestión de sus procesos. Esta búsqueda de mejoras en los procesos desarrollados por las empresas puede basarse, tanto en el ámbito de la inversión (en tecnologías, equipos e instalaciones) como en pequeñas mejoras que incrementen, gradualmente, su eficiencia. Esta última opción de mejora, que casi no requiere de inversión, se denomina "mejora continua" (continuous improvement) o "Kaizen", y constituye la base de diferentes enfoques, metodologías o filosofías, tales como Just in Time, Lean Production o Lean Manufacturing, Total Quality, TQ, Total Quality Management, TQM, Total Quality Control, TQC o Company Wide Quality Control, CWQC, 6 sigma, etc. Boer et al. (2000) define la mejora continua como "un proceso organizado y planificado de cambio en toda la organización, orientado hacia la mejora de los resultados empresariales". Si bien, tradicionalmente, la mejora continua se ha enfrentado al concepto de innovación, autores como Tonnessen (2000), Boer (2001) o García y Prado (2002) señalan que ambos conceptos, lejos de ser exclusivos, deberían ser considerados como complementarios. La razón última por la que las empresas introducen la mejora continua es el aumento de su competitividad, por medio de un proceso sistemático de mejoras incrementales que no implica (o apenas supone) el consumo de recursos (Terziovski y Sohal, 2000). Esta mejora del 928 rendimiento podría alcanzarse a partir de la mejora de la productividad, la mejora de la calidad y/o la reducción del tiempo de producción (Boer et al., 2000; Grütter et al., 2002; Rapp y Eklund, 2002), la reducción de los costes (Modarress et al., 2005) o, más globalmente, la orientación hacia una mayor satisfacción del cliente. Si bien, existe cierta unanimidad conceptual que la aplicación de la mejora continua supone una mejora del rendimiento empresarial (Boer et al., 2000; Grütter et al., 2002), son pocos los trabajos que analizan cuantitativamente esta relación; entre ellos destaca el trabajo de Jorgensen et al. (2006). Por otro lado, las organizaciones que han aplicado con éxito la mejora continua muestran dos características importantes: en primer lugar, que han seguido un proceso evolutivo y ?estructurado? de varias etapas que crea progresivamente compromiso y motivación en todos los niveles jerárquicos (equipo directivo, mandos intermedios y operarios) (Bessant y Caffyn,